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作者

琦琦

出品

决胜网

3月13日，由决胜网和虎彩文化联合主办的线上论坛《立论教育OMO》成功举办。本次论坛聚焦OMO新教育场景，邀请到了鲨鱼公园董事长张永琪、多鲸资本合伙人葛文伟、精锐教育首席增长官洪菊、虎彩文化总经理李交，从连锁加盟、资本、招生获客以及教材供应链等角度全面解读OMO的发展走势。

会上，精锐教育首席增长官洪菊，结合自身多年的互联网从业经验，分享了践行OMO战略的三大支点。

洪菊认为，OMO进场并不简单，它强调的是线上线下的深度融合。第一，增长策略是选择延续性的完善，还是垂直性的突破。第二，明白信息工程解决的核心问题是什么。第三，重构组织流程打造OMO。

以下是演讲实录，略有删减：

从年成立至今，精锐教育已经有12年的历史，年3月在美国纽交所上市。大家可以看到这一张图，它的生态覆盖面是很广的。从幼教、K12、在线教育、素质教育，还有留学。精锐在线就是OMO的主体，这么多年一直做高端的一对一服务。

作为OMO高端个性化的品牌，有三个优势：第一，我们是本地化的教研。在教育阶段里，初中和高中阶段对于本地化教研的要求是很高的。本地化教研能够更贴近学生的学习要求。

第二，高端的个性化服务。一对一服务是定制化和专属服务，能够帮助孩子迅速锚定知识点不扎实的地方，帮助他快速提升。

第三，智能教学系统。我们有一套自己的教学系统，来帮助家长和孩子更了解教育体系。精锐的教育理念，无论是之前的线下业务，还是OMO业务，一直强调的是孩子的“想学”、“会学”和“坚持学”。“想学”是学习动力，“会学”是学习能力、学习习惯，“坚持学”是学习立意。所有的内容和理念都是围绕这三个循环来做的。

OMO进场不简单，背后是复杂体系支撑

在疫情时期，很多在线教育和头部教育公司，收获非常丰盛。疫情下互联网的爆发，其实收获更大的，第一个是游戏类的，DAU突破了一个亿，它是属于休闲娱乐。第二个是抖音类的，DAU日活3.1亿。第三个是疫情期间的京东生鲜配送，环比增长%。

这告诉我们疫情下的爆发趋势：娱乐、短视频，还有跟生活息息相关的产业。

那么，在线教育的情况如何？线上和线下现在有两种论调，其中之一是精锐教育创始人张熙的观点，“60%的线上教育平台将倒闭”，他表达的意思是说其实线上教育也会有很多问题，比如现金流要充沛，资源储备要非常足。因为线上教育一个非常大的难点是获客，相对于这一点来讲，线下的获客成本没有那么高。

其二是有同行提出，因为疫情的特殊情况，“60%的线下教育机构会倒闭”。教育行业会不会走向这两个极端？鲨鱼公园董事长张永琪也提到，这两者当中共存的状态是OMO。

OMO是在疫情阶段如何来做？以及疫情后怎么做？我稍微说一下我的想法。

OMO目前有三种状态：第一种是线上教学为主，线下辅助。第二种是线下教学为主，线上服务。这两种OMO的浅层意思是既有线上，也有线下，这只是一个粗糙的概括。

第三种，是深度OMO教学服务，强调线上线下的融合性，存在很多环节、流程和组织结构，是一个比较复杂的体系。因此，OMO不是一个机构立马就能做的，它是要具备一定的条件，以及想清楚发展路径。

OMO为什么会演变成行业趋势？

OMO模式为什么会逐渐变成行业趋势？第一，技术的发展。互联网公司是技术驱动的，技术会提升用户的体验感。

我以前在网易做过一款AI的产品，它能准确识别孩子的学习路径。比如当时做了一个AI编程的学习，在所有的学习路径当中设点，学生在某个部分停留的时间越长，系统就会把它标记下来，同时向你推送一节课。这种技术从这一点来讲，实现了老师对学生的初步观察，以及代替老师发现不足之处。

此外，我看到一些商家用的是录播，但是做一些推屏使得内容产生互动性。现在都在说直播比录播强，其实很多人机交互的技术，也在用更好的方式把财务模型做得更漂亮。

第二个是用户多元化的选择。在线上线下都尝试过的情况下，家长会给孩子匹配更合适的学习模式。随着用户的成熟，OMO是提供给客户更好的一个课程选择。并且，服务也变得更专业，线上线下分工更明确。线上可以做到知识教学，线下以更加人文关怀的形式去帮助孩子，培养孩子良好的学习习惯。

OMO三支点：增长策略、信息工程、组织再生

OMO的三支点：第一是增长策略。方向比努力更加重要，所以模式要先想好。第二是信息工程。信息工程就是技术底层，技术可以推动OMO的发展。第三，组织再生。OMO不是单纯的线上线下，它涉及到一个企业背后组织流程的变化。

（1）增长策略。（以新东方、好未来举例）

第一个例子，以新东方在线和东方优播做对比。东方优播是在三四线的地级市来做，市场空间大约是在77-87亿之间。在新东方K12板块的整体营收中，东方优播35.7%新东方在线64.3%。但是东方优播的增长.2%新东方在线42.3%。

为什么东方优播增长这么快？因为东方优播只做K12，它的选择是在地域的三四线地级市开展线下体验店，线上流量的40%来自于进校以后的流量，这是它的一个增长策略的方法。

第二个例子，好未来的增长策略是向三线城市的下沉，线上是学而思网校。学而思培优在线是基于线下门店延伸的线上服务，线上这一块是服务于线下的，增长点是在于线下校区学生的增长，再反射到线上。而学而思网校是一个纯在线的实体组织。学而思培优其实跟学而思网校之间没有交叉销售的关系。

（2）信息工程。（以携程为例）

携程是一个非常标准的信息工程来驱动公司的案例，它是一个鼠标+水泥建造的城堡。携程创始人梁建章是技术+咨询出身，年直接做了PC的线上查询，叫做携程旅游网，刚开始的十年只是信息服务，没有任何的线上成交和交互工作，之后梁建章把线上查询和成交互动两个方面结合起来了。

年移动互联网来临，这背后是线下地推十年的努力，和线上的技术推动。当时携程的线下地推发小卡片的时候，要求运营人员收集申请卡片的信息和电话号，回公司后把他整理到系统中，将一点一点的数据沉淀在数据库中，最后依靠数据开展运营工作。

而年的时候，携程网也将一些附近的门店信息放进系统，这个时候技术从线上又回到了线下，开始赋能线下的门店，扩大线下门店营收，这类门店被梁建章称为年旅游新零售。

接好电话并不是携程的护城河，技术才是，用户可以在线完成操作。梁建章将携程的呼叫接听比例从80%提高到90%，而IT和互联网的技术放大了线下实体的业务和盈利水平。移动互联网时代，携程从硅谷请来了叶亚明担任副总裁，在他的带领下移动端占比从0%、25%到75%，一直往上。目前，将IM人机交互和AI人工智能技术应用其中，能准确地与客户互动交流，平均30秒即可完成一个订单。

举一个例子，我每年出国做教育项目时，都发现携程非常智能。它在我决定出去之前，向我推送了目的地、酒店升级等等资料。我知道我已经进入到数据库当中，而且我的标签被它打得非常完善。

这有点类似于淘宝的猜你所想，双十一的时候，淘宝猜一猜的首次成交金额，已经大过了用户主动搜索的成交金额。这个就显示了携程从开始的PC到互联网的技术推动，以及进入到AI大数据的主动推送，帮助用户做决策。从线上到线下，很多服务已经通过技术连接起来了，这是技术工程很好的例子，是OMO的第二个支点。

（3）组织再生。（以互联网金融举例）

OMO背后是一套复杂工程。教育的服务行业在组织再生方面是比较落后的，因为它的门槛比较高，包括受到政府监管等因素的影响。我觉得互联网金融的组织成长是比较快的，拿华泰证券作为一个例子。

年的时候，我刚进入华泰证券，那个时候我们希望把开户人群往线上导流，以前是在大户室的操作空间里面去炒股。、年的时候，我们已经开始布局移动互联网，足不出户办开户。接下来，做了很多的理财和选品，都不断的发展线上。

在线上的业务拓展之后，华泰证券包括很多的券商，又把很多特殊服务放到线下门店，比如向高净值用户提供投资顾问的服务以及高客单价的用户服务。这些成功的背后是组织流程的快速变化。

这里提到的流程变化有很多种，业务模式只是第一步。背后还有支付流程、客服流程、退款流程等等。以前在流程上面，城市和城市之间是割裂的，都是靠一纸文书或者邮件去传达。后来全部搬到线上了以后，就像是流程再造。线上流程可以为个性化打上标签，为客户推送更多合适的服务。包括很多的交叉销售和复购流程，都是经过了一系列的改变。

总结来看，线上线下一体化的客户服务，从金融OMO可以学到什么？

第一，线下线上资源以及全业务链的资源整合。线上提供什么样的东西，线下提供什么样的东西，是一体的，还是分裂的。

第二，帐号系统是底层要打通的，不仅城市之间打通，线上线下也是要打通的。包括产品中后端提供和地方性提供，这是个性化提供区分的问题。

第三，差异化的线上和线下的服务体系。线上和线下从内容到流程是不一样的。

第四，借助数据的分析，推动企业流程的优化。从用户的引入、留存、转化、促活和推荐，这一系列的流程是众多的数据分析来支撑的。数据分析每提高一个百分点，对收入和业务的增长就有较大的贡献。

反观教育OMO的三支点，需要思考哪些要素？

第一，增长策略是选择延续性的完善，还是垂直的突破。每个教育企业是不一样的出发点，也是跟自身业务息息相关的。

第二，明白信息工程要解决的核心问题是什么。比如说携程解决的是客户打电话以及数据分析的问题，从年开始，客服中心就是他们利用技术重点改造的地方。

第三，组织流程如何配合来打造OMO。比如像华泰证券，原来是线下开放，后来把产品和服务往线上搬，并且进行线上的交叉销售，线下只是处理一些很复杂的纸面工作，用投顾来解决财富人群的深层次需求。原本是以线下经纪团队为存量基础的华泰证券，年3月把经纪团队归在了互联网金融团队底下，这说明发展主力已经倒过来了。这是一个典型的组织流程和组织架构的改变。

精锐教育怎么践行OMO战略？

第一，从增长策略来说，精锐这边是两条线并行的，是线上线下的深度融合。具体细节上，精锐教育会选用一个拳头业务，比如经营12年的一对一业务作为龙头产品来切入。而本地化的教研和优秀的老师，依然会作为双飞轮的增长点来实现。

第二，在信息工程上，精锐教育将学生的学习数据深度应用起来，做智能化的推送，甚至比用户更了解用户。并且，运用AI在教育上的工具化应用。AI可以大量降低成本，起初会有一次性的大量技术投入，但是在后面会分摊得比较到位，而且可以提升用户体验感。

第三，精锐会配置线上线下的融合性团队，进行流程的重新梳理。这就是组织流程再造。

未来，精锐会围绕以上三点来开展接下来的OMO战略。

提问环节

本环节由决胜网创始人阙登峰提问，洪菊作答。

精锐现在主推OMO，OMO获客跟传统的获客，有什么区别吗？

洪菊：传统的获客是三到五公里之内派发传单，或者做一些直播课。而我们的OMO是以分享的形式，让他们先来体验我们的服务，而不会先去烧很多的钱做营销，把规模和速度做起来。精锐12年下来，还是比较在乎财务模型的，我们的做法是一个城市一个城市打透，并且用更贴近用户的一些内容，吸引他们来体验我们的服务。

精锐教育在转OMO模式当中，有什么独特的优势吗？

洪菊：精锐整个思路是运用三个支点来做的。首先，我们的增长策略是把线下店变成体验学习中心，这个体验学习中心跟东方优播又不太一样，是服务于中高端的财富群体，提供的老师更资深一点，这个是我们跟其他OMO不太一样的，会把线下稍微萎缩一点，线上长出一朵花。

第二，信息工程方面，用更多的大数据，对学习人群打上一波准确的标签。

第三，组织再生方面，精锐在线的OMO明确划分了一个独立的组织来做，而不是跟原来的组织混在一起，这对项目的推进会有很大的好处。