诗人直抒胸臆，吟唱成诗；画家描摹世界，纸上生花。而对于一位长期从事战略规划与财务管理工作的人，其形容世界最常用的语言，想必是数字。

华泰保险集团副总经理兼华泰人寿董事长李存强，物理学背景出身。在百年国际保险巨头——美国万通集团，他从一个普通的会计开始做起，一路平步青云，11年连升5级，坐上集团国际业务CFO的高位，成为该集团高管层唯一的亚裔。

长期与数字打交道，养成了其追求数字的严谨性和逻辑性，“一切用数字说话”的企业管理特质。

▲李存强在万通集团任职时的照片

但是，从未想过回国工作的李存强，回归国内加入华泰的过程，却不是一个用数据理性分析的过程，更多的是心灵的感应，甚至是一种冥冥中命运的安排。

一个绝妙的巧合，才有了李存强与华泰人寿其后的故事。当猎头公司给他打来电话，问他何时有时间与王梓木董事长面谈时，他刚好在北京出差，并将再逗留一天，隔天回美国。随后，与王梓木董事长的面谈立即被安排好。

那是年6月的一个周五，李存强推迟了下午的公务活动，在午后1点左右来到华泰保险集团所在的金融街国际企业大厦18层。他清晰地记得当时的场景，王梓木起身将他迎进办公室，这与他此前接触的中国企业领导人完全不同。他与董事长聊华泰的发展历程及经营理念，最大的感受是这家保险企业所追求的质量效益型的发展理念与他十几年在美国寿险企业累积的经验不谋而合。

这次面谈长达三个多小时。李存强起身告辞时，王梓木又把他一直送到电梯口，这让他心里一暖。

▲王梓木、李存强漫步西湖，畅谈华泰人寿未来

晚上，受华泰保险集团总经理赵明浩邀请，两人一同进餐，聊中国保险业现状及与西方的差距，探讨保险行业的本质到底是什么，如何才能恪守本质、遵循规律，“这已经超出了企业经营的范畴，而有了学术探讨的意味”。

临别时，赵明浩向李存强发出正式邀请：“考虑一下，要不要来？”高手论道，惺惺相惜，直至此时，华泰保险集团高层的保险经营理念和对于国际寿险人才的渴望，已经深深触动了李存强。他放弃了在美国舒适的生活，加入了创业不到8年蹒跚前行的华泰人寿。

也可以说，从这一刻起，华泰人寿的转型之道已经开始酝酿，因为新掌门人国际视野，百年寿险老店的经营管理历练和财务出身的背景，华泰人寿注定将进入一个全新的“用数据说话”的时代，发展更为严谨、精确，更遵循规律和逻辑。

美国著名的职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯曾撰写著作《最初的90天》（TheFirst90Days），试图告诉管理者，如何在最短的时间内实施卓有成效的战略和变革。

李存强在哈佛商学院学习时曾听过迈克尔·沃特金斯的亲自讲授并多次研读过这本书，但认为这对他在华泰人寿的开始并不适用。“新官上任三把火”似乎是普遍现象，他却选择了谋定而后动。

从表面上看，当时的华泰人寿很光鲜，但李存强用了6个月时间，跑了几十家机构，做了大量调研后发现，“问题不少”。

▲新官上任，李存强用了6个月时间调研机构

一家寿险公司如何盈利，取决于三项主要指标：专业保险保障管理产生的死病差益、高效经营管理带来的费差益和资产负债匹配基础上的稳健投资带来的利差益。年，华泰人寿业务标准保费银保约占比35%，代理人业务约占45%，而保障型的业务仅占10%左右。寿险的死病差益，实际上取决于保障型业务部分，统计下来发现，年华泰人寿死病差益对利润的贡献仅为一两千万——而当年，华泰人寿全年累计实现规模保费收入为28.57亿元。

再看费差益，当时，中国绝大多数的寿险公司都是费差损，换言之，实际发生的费用要比保单定价所能贡献的费用高很多，华泰人寿也不例外。

那么，凭借利差益盈利就成为绝大部分寿险公司的武器。但是，利差益实际上是靠天吃饭，资本市场行情好公司可以赚钱，市场不好公司运转就会进入高风险状态。

战略缺失则是背后更致命的。那时，华泰人寿只有一个笼统的“做大做强”的“八股”式战略目标，“至于公司往哪个方向去，很模糊。没有清晰的方向，基本上是打哪儿，指哪儿。”彼时，“华泰人寿就像一艘不知驶向哪个港口的船，任何方向吹来的风都不是顺风”。

在此可以看到，李存强对华泰人寿现状的分析，用的是他最擅长的武器——数据，而在深入了解华泰人寿的现状后，对于下一步的方向，他已是了然于胸。

从年9月份上任华泰人寿，李存强用了半年时间分析现状，谋定而后动，年3月初，他发起对华泰人寿战略的讨论。

既然清晰了寿险公司的盈利取决于三项主要指标：死差益、费差益和利差益，接下来的问题就自然而然地转到，如何将这三项指标做大。

作为美国万通国际曾经的战略规划和财务负责人，战略和财务管理是李存强最为熟悉和擅长的事情，他认为一家企业唯一可以自主管理的是成本。于是他提出，从年到年三年管理成本实现零增长的目标。为此，他自嘲自己是首席CFO，（“Cheapfinancialofficer”）。李存强清楚地记得，年3月23日，他在华泰18楼会议室，向两大股东高层领导汇报对于华泰人寿经营战略和成本优化的思考，从早上9点半到下午2点半，连午餐都是在会议室吃的。他与外方股东安达保险集团董事长格林伯格激辩5个小时，讨论经营战略和成本优化的技术细节，最后几乎虚脱。

李存强提出的方案得到了华泰保险集团王梓木董事长、赵明浩总经理和安达集团格林伯格董事长的认可。从年年底开始，华泰人寿将内部管理流程进行梳理和优化，降低不必要的成本。以成立一个中支机构为例，以前人员和场地规模实行的是标准配置；转型后，华泰人寿根据机构产能和监管要求，对资源进行有差异的合理配置，并鼓励一人多岗，提高效率。

▲华泰人寿十周年庆典，李存强与华泰保险高层，以及Chubb人寿总裁Russell合影

到年，公司价值保费的管理费用率，从年的%降低到年的88%和年的77%。

从年下半年开始，李存强则开始调整寿险的业务结构，宣布停售短期高现价的产品，同时开发了第一款有长期保障的产品，以此逐步解决死病差损的问题。年底，华泰人寿保障性的业务从的12%提升到了年的25%，年持续发力，保障性业务占到总业务的45％，到了年更是达到48%。

▲年，李存强在金蜜蜂荣誉会上为获奖员工颁奖

同时李存强的判断是，作为一家中小型的公司，资源有限，与其全面铺开，不如聚焦资源和能力于能够更好更高效为客户服务的市场。

至此，可以说，华泰人寿已经找到了发力的方向——聚焦中高端市场，以代理人为战略主渠道。

华泰人寿成立后一直遵循的公司训导是：勤奋工作，快乐生活。上任之初，相关部门领导请他提出新的理念，他只改了两个字，把勤奋改为智慧。他在各种场合强调，无论一线还是后援，用正确且高效的方法做正确的事，比埋头苦干要重要得多。

年，中国成为全球第三大保险市场。也正是在这一年，华泰保险为自己定下了价值成长的目标，而虽然价值并非今日才成为华泰人寿的发展导向，但如何最大化发挥，依然处于探索之中。

与行业成就形成反差的是，国民参与保险的程度未达国际平均水平。有行业专家指出，保险行业存在着一对矛盾，一方面公众都知道需要保险，另一方面公众对于保险又充满不信任。

如何改变这一行业生态现状？华泰人寿提出，从产品驱动转向需求驱动，明确了“以全面分析客户需求为基础、以经营客户价值提升公司价值增长为标准、以满足客户保障需求及财富长期安全和增长为目标”的产品战略，在产品开发上追求价值，兼顾规模，紧密配合渠道需求，逐步搭建起了公司自身的全产品体系。

▲年华泰盛典，李存强携手华泰人寿精英走上红毯

这大大提高了对营销人员的素质要求。尤其是要匹配中高端客户的个性化需求，就需要高素质、专业化的营销队伍。从年开始，华泰人寿大幅度缩减营销队伍，淘汰掉不合格的营销人员，以代理人为例，从年人左右，缩减到年3月份的一万人。在建立了新的产品体系、培训体系和荣誉体系，并对代理人提出专业化的标准之后，华泰人寿的代理人队伍现在又恢复至人左右，递减至递增之间，显示的正是对价值的追逐。

李存强的脑海中常常浮现美式代理人的形象，“他们的收入和地位很高，为中高端客户提供长期财务安全的保障规划，很多优秀的代理人都是西装革履，很多人甚至配备了自己的直升飞机。”

未来，他希望华泰人寿的代理人能够通过为客户做定制化规划，创造保险和长期财富管理的价值而将自己的专业价值更大化地发挥出来。

▲在年华泰盛典上，李存强为精英们颁奖

一晃李存强入职华泰人寿将近4年。他说，自己很自然地就融入了华泰，没感觉到企业文化的差异，其根源就在于华泰对质量效益型经营的追求，更重要的是对保险本质的探索和百年华泰梦的孜孜追求。

期间，华泰人寿聚焦价值持续稳定增长，业务指标







































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